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Augen von Renee Ossowski

Tatort: Projekt

     

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Antwort auf eine Prüfungsfrage

C ist richtig

Das Life Cycle Costing LCC beschreibt die Kosten für ein Produkt von der Idee bis zum Divestment oder Herausnahme aus dem Markt. Die LCC können aus Sicht des Autragnehmers und Auftraggebers errechnet werden und berücksichtigen keine Einnahmen. Im Rahmen der Kundenorientiereung sollte ein Autraggnehmer immer den Weg der günstigsten Lebenszyklusskosten für den Kunden gehen. 

LCC in der Verlaufsform kann man auch als Tätigkeit bezeichnen, die die Kosten auf dem Lebenszyklus des Produkts in Form von Szenarein abbilden.

 

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

A ist richtig

Der PmBok Guide nennt auf Seite 171, 6.5.2.6 sogenannte "unknown Unknowns" und "known Unknowns". Hierbei handelt es sich um Risikoreserven, die einerseits berechenbar und unberechenbar sind.

Für die „unbekannten Unbekannten“ lässt sich keine Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkungen vornehmen. Trotzdem wird für diesen „Risiko-Platzhalter“ in Summe eine Zeit- und Kostenreserve geschätzt. Die wird allerdings nicht in die PMB des Projektleiters eingerechnet.

(Die Übersetzung im letzten Absatz S.171) „bekannte Unbekannte“ muss „unbekannte Unbekannte“ lauten.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

B ist richtig

Das Obligo beschreibt Verbindlichkeiten aus Sicht des Schuldners. Wenn im Projekt Material verbaut worden ist, dessen Bezahlung noch auf ein Zahlungsziel verweist, dann müssen Maßnahmen getroffen werden, um in der Berechnung des EVs keine Verzerrungen zu erwirken.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

B ist richtig

Der PV kann nie größer sein als der EAC. Und wenn es keinen EAC gibt, dann kann der PV auch nicht größer sein als der BAC.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

C ist richtig

Arbeitsleistungsinformationen fließen immer zuerst in den Integrationsprozess „Überwachen und Steuern der Projektarbeit“ ein.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

C ist richtig

Physisch% sollte man eigentlich nur dort anwenden, wo man zählen und messen kann. Dort wo Schätzungen notwendig sind, gibt es bessere Methoden.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

C ist richtig

Das Projektbudget beinhaltet die kalkulierten Kosten und die Risikoreserve der „bekannten Unbekannten“.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

B ist richtig

Der Investor erhält sein eingesetztes Kapital zurück und eine Verzinsung der ausstehenden Beträge, die den Kalkulationszinssatz übersteigen.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

C ist richtig

Die Kennzahlen ohne Rückverfolgung der Ereignisse sowie der Beurteilung der Plandaten zu interpretieren, macht keinen Sinn. Es muss immer mit einer entsprechenden Analyse geklärt werden, „wie kamen diese Zahlen zu Stande“. Erst dann kann eine Bewertung erfolgen.

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

B ist richtig

„Schlechtem Geld, Gutes Geld hinterher zu werfen“, sollte man unterlassen.

 

 

Antwort auf eine Prüfungsfrage

C ist richtig

…allerdings nur gemäß PmBok Guide 3th. Für unverständlich: Seit PmBok Guide 4th, wird die RR in die PMB mit hineingerechnet (PmBok 5th, S. 213)! Dies verzerrt den EV wenn die RR fließt, als auch wenn sie nicht fließt!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Einladung: Projektmanagement „Big Picture“ am 29.07.2016 in Köln!

 

 

„Motivation“ im PmBok Guide:

Schlachtruf für Projektleiter oder – „Wie motiviert man eine „Eierlegende Wollmilchsau“?

 

Zwei Männer und eine Frau sitzen auf roten, gepplsterten Stühlen an einem viereckigen Tisch. Das Foto zeigt die Gruppe aus einer übergeordneten Perspektive. Der Fußboden ist blau mit weißen großen und kleinen weißen  Schriften versehen. Eine Schrift lautet: Leadership.

Viele Projekte der heutigen Zeit laufen ziemlich desolat ab. Studien sollen belegen, dass 70% aller Projekte nicht erfolgreich sind. Ob diese Zahl wirklich wahrhaftig ist, darf ein wenig bezweifelt werden. Schließlich ist der Wirtschaftsstandort Deutschland einer der erfolgreichsten in der Welt. Aber etwas Wahres ist schon dran. Viele Projekte laufen nicht in time&budget. Der Begriff „Turnaround – Manager“ hat Konjunktur!

Vor diesem Hintergrund wird sehr viel über das „Motivieren von Projektteams“ gesprochen. AberKarikatur: Enttäuschter Projektleiter wie steht es mit der Motivation eines Projektleiters, der ein Projekt vor die Wand gefahren hat?

 

Motivierender Schlachtruf!

Wenn der Jäger in die „Schlacht“ zieht, ruft er „Waidmanns Heil“! Wenn es den Skifahrer auf die Piste zieht, ruft er „Ski Heil“. Wenn der Projektleiter ins Projekt zieht, ruft er…..?

Ich selbst war vor 30 Jahren Mitglied in der Ski Zunft Marl eV.  Zu besonderen Anlässen wurde dann immer dreimal hintereinander „Ski Heil, Ski Heil, Ski Heil“ gerufen. Mit dem Wörtchen „Heil“ hatte ich immer so meine Probleme, wobei dieses Wort ja nur das Gegenteil von "Heillos" bedeutet. Aber allein der Missbrauch dieses Wortes im dritten Reich, impliziert unangenehme Gefühle. 

Erst dachte ich, „Horrido“ wäre gerade für die Jäger ein opportuner Schlachtruf. Aber ich habe mal nachgeforscht, welchen Ursprung das Wörtchen „Horrido“ eigentlich hat. Das Wort „Horrido“ entspringt schon längst dem „Jägerlatein“! „Horrido“ benutzt der Rüdeführer um quasi das Hunderudel zu motivieren, jetzt das Wild in Angst und Schrecken zu versetzen oder zu Tode zu hetzen. Und noch schlimmer: Im dritten Reich wurde „Horrido“ als Synonym für „Heil“ genutzt. Auch nicht so prickelnd. 

Ich hätte ja sonst gesagt, „Horrido“ wäre auch ein motivierender Schlachtruf für Projektleiter. Schließlich fand Projektmanagement seinen Ursprung ja mal im militärischen Umfeld. Zumindest was die dokumentierte Methodenlehre angeht.

Nicht das wir und falsch verstehen: Projektmanagement existiert seit dem Anbeginn der Menschheit. Schon in der Genesis heißt es „Füllet die Erde und macht sie Euch untertan“! Wobei die Definition des PMI in diesem Kontext, eher von Operations spricht.

Aber der „Turmbau zu Babel“ erfüllt durchaus den Projektstatus. Wurde allerdings abgebrochen, Turanround Manager gab es damals noch nicht.

Aber die hatten damals auch das Problem mit der Kommunikation. Hat sich bis heute nicht wirklich viel geändert.

Also „Horrido“ als motivierender Schlachtruf für  Projektleiter, eignet sich nun wirklich nicht.  

Wenn man so die „Schlachtrufe“  anderer Anwendungsbereiche betrachtet, vergeht einem etwas die Lust, für Projektleiter ein entsprechendes Wort Bild zu kreieren.

Allerdings habe ich mich letztens von dem „Konsequenten Mütterbund Deutschland eV“ inspirieren lassen, da spricht man jetzt nicht mehr von einem „Motivierenden Schlachtruf“, man spricht von einer “Motivierenden Abmahnung“: "Lass das stehen!"

Im Gegensatz zu den Jägern und Ski Fahrern fehlt hier glücklicherweise das „Heil“. Dafür erschallt dieser Ruf meist in Supermärkten laut und schrill. Die Motivation, bezogen auf das betroffene Kind, lässt meist zu wünschen übrig, allerdings die Motivation einer Mutter in der Schlange an der Nachbarkasse, zeigte erhebliche Wirkung. Ein quasi leicht abgewandeltes Echo ertönte noch etwas lauter und schriller: „Du lässt das ebenfalls stehen!“ Neuerdings hat man diese motivierende Abmahnung etwas abgewandelt: „Gleich gibt’s was!“

Einen Moment dachte ich, „endlich beginnt eine neue Ära der „nicht antiautoritären Erziehung“. Der kleine Junge jedoch entgegnet freudig erregt „ich möchte aber denselben Vanillepudding wie das letzte Mal“.

Aus Frust machte ich dann einen auf Oberlehrer und sagte dann ganz laut: „Erziehung fängt zu Hause an und nicht im Supermarkt.“ Erntete dafür aber nur ein verächtliches „Zunge herausstrecken“ von dem kleinen Racker.

Es ist aber auch nicht leicht für die Kleinen. Links und rechts vor der Kasse Süßigkeiten ohne Ende….und immer auf Augenhöhe der 6 – 10 jährigen.

 

Motivierendes Wort Bild

Nun denn! Ich habe mich entschieden, als Ausgangspunkt für mein Brainstorming nicht die Begriffe „Schlachtruf oder Abmahnung“ zu nutzen, sondern eben „Motivierendes Wort Bild“. Und siehe da, just in time fiel mir etwas ein: „Stuttgart21“!

Sie mögen nun meinen, hier handelt es sich eher um einen Aufruf zur Destruktivität und Demotivation. Ganz und gar nicht!

Der PmBok Guide (4.2.1.4, 4.Punkt) sieht gerade in der Dokumentation falscher Entscheidungen und Steuerungsmaßnahmen für Projekte, ein fundamentales Kapital an „Lessons Learned“, was uns helfen kann, zukünftige Projekte erfolgreicher zu gestalten.

Nur welcher Projektleiter schreibt schon gern seine eigenen Fehler auf. Aber auch dafür gibt es Methoden.

Bei der Bundeswehr existiert der etwas martialische Spruch: „Was uns nicht tötet, macht uns stärker!“ Der Ruf „Stuttgart21“ sollte ähnliche Effekte erzielen.Karikatur: Ein Mann in Angst denkt: Was micht nicht tötet, macht mich härter.

Jetzt sagen Sie vielleicht, „Flughafen Berlin-Brandenburg“ erzielt ja noch viel stärkere Effekte. Aber rufen Sie mal einem Projektleiter das motivierende Wort Bild „Flughafen Berlin-Brandenburg“ zu. Zum einen ist das Wort Bild viel zu lang. Zum anderen ist „Flughafen Berlin-Brandenburg“ gemäß der Definition des PmBok Guide gar kein Projekt. Gemäß PmBok Guide hat ein Projekt einen Anfang und ein Ende!

Im Gegensatz zum Flughafen Berlin-Brandenburg, läuft  Stuttgart21 demnächst Gefahr beendet zu werden. Als „motivierendes Wort Bild“ von daher weit besser geeignet, als „Flughafen Berlin-Brandenburg“ oder „Hamburger Staatsoper“.

 

Iteratives Fehlerverhalten in der Endlosschleife?

Aufgrund der Ereignisse Weltweit, erkennt man deutlich, dass der Mensch aus der Vergangenheit scheinbar nicht lernt. Jede Generation erfindet das Rad immer wieder neu.

Muss dies in „lernenden Unternehmen“ ebenso der Fall sein? Muss jede neue Projektleitergeneration in die gleichen Fettnäpfchen treten wie Ihre Vorgänger?

Nun, ein standardisierter Prozess, wie der „4.6er Projekt oder Phase abschließen“ im PmBok Guide, enthält nicht nur den Abschluss und die Übergabe im Kontext mit dem Auftraggeber, sondern eben auch den „administrativen Abschluss“, der nach innen gerichtet ist und die entsprechenden positiven und !negativen! Ereignisse eines Projekts dokumentieren soll.

Jedes Ereignis muss aber auch bewertet werden und entsprechende Schlussfolgerungen generieren. Diese Erkenntnisse dürfen nicht in der Schublade des PMOs versauern, sie müssen mit den Projektleitern des Unternehmens analysiert und eventuell in simulierten Planspielen geübt werden.

Genauso, wie ein Pilot von Zeit zu Zeit auf den Simulator muss, muss ein Projektleiter auf den „Simulator“.  Der Pilot lernt nicht nur bewusste Kompetenz, er wird ganz fokussiert auch auf die „unbewusste Kompetenz“ trainiert. Plötzliche Ereignisse erfordern spontane Entscheidungen von einem Piloten. In vielen Kontexten hat der Projektleiter sicherlich mehr Zeit Entscheidungen zu treffen als ein Pilot. Aber trotzdem kann es förderlich sein, Szenarien realer Ereignisse aus ehemaligen Projekten zu analysieren und entsprechende Verhaltensweisen zu trainieren. 

Und wenn man das Thema "Kommunikation" mit in den Fokus nimmt, dann ist eine spontane Kompetenz (also unbewusst, wie z.B. die eigene Muttersprache) ähnlich angebracht wie bei einem Piloten, nur das eben nicht 200 Menschenleben auf dem Spiel stehen.

 

Möglichkeiten der Erfassung von Ereignissen

Wie kommt das PMO an die Dokumentation aller Ereignisse eines Projekts? Weiter oben machte ich schon mal deutlich, dass ein Projektleiter nicht daran interessiert sein kann, seine Fehlentscheidungen später im Unternehmen zur Diskussions- und Weiterbildungsgrundlage zu machen. Das ist auch durchaus verständlich. Deswegen müssen Methoden gefunden werden, die den Projektleiter nicht als Looser dastehen lassen.

Ein sehr gutes Werkzeug, positive und negative Ereignisse wie die Temperaturmessung mit einem Fiebermesser zu fokussieren, ist die Earned Value Analyse. Zwei wichtige, sehr aussagefreudige Indizes sind der CPI und SPI. Diese Indizes lassen sich in einer kollaborativ agierenden IT-Umgebung nicht manipulieren. Und auch jeder, der nicht in die Geheimnisse des Earned Value Managements involviert ist, kann täglich erkennen, auf welchem Weg sich das Projekt gerade entwickelt. Farbspielchen lassen sich damit vermeiden.

Salopp formuliert, beschreibt der CPI die Kostenentwicklung, der SPI die Terminentwicklung. Beide sind optimal, wenn sie 1.0 betragen. Aber die jeweiligen Ausschläge  (peaks) nach oben oder unten, sollten ab einem bestimmten Maß ausführlich mit den jeweiligen Ursachen dokumentiert werden. Diese Vorgehensweise muss für jeden Projektleiter ein „Dofollow“ bedeuten.

Im Rahmen des o.g. Prozesses „4.6er Projekt oder Phase abschließen“ muss diese Dokumentation analysiert und mit Verhaltensmaßnahmen für zukünftige ähnliche Projekte beschrieben werden.

PM-Prozesse, die unmittelbar betroffen sind, sollten umgehend durch ein Change Request einer Analyse unterworfen werden und gegebenenfalls bereinigt werden. Darüber hinaus muss geprüft werden, ob einzelne Ereignisse auch aus Sicht der Risikoidentifikation einer Dokumentation unterliegen müssen.

 

Demotivation der Projektleiter?

Bei der Nutzung dieser Daten des „Prozessvermögens der Organisation (Assets)“, muss das PMO sehr sensibel vorgehen. Ein Projektleiter der einmal aufgrund der Aufarbeitung negativer  Steuerungsmaßnahmen in seinem Projekt und deren Konsequenzen zum Gesprächsthema seiner Kollegen geworden ist, wird zukünftig noch weniger bereit sein, negative Maßnahmen seiner Projekte zugänglich zu machen.Bild: Eine gezeichnete Eier legende Wollmichsau

Ein Projektleiter unterliegt sowieso schon hohen Belastungen. Er ist quasi eine „Eier legende Wollmilchsau“! Dies bestätigt auch der PmBok Guide. Man schätzt, dass der PmBok Guide etwa zwischen 20 – 25 Disziplinen enthält. Das zeigt, wie interdisziplinär Projekte inhaltlich gestrickt sind. Auf all diese interdisziplinären Elemente muss ein Projetleiter Antworten finden.

Für das PMO und sonstige übergeordneter Führungsebenen gilt im Rahmen der Führung daher die Maxime „Stuttgart21“ und nicht „Gleich gibt’s was“!

 

Fehler sind der Stoff, aus dem Innovationen entstehen!

Den Projektleitern muss vermittelt werden, dass eine „Lernende Organisation“ keine „Lernende Organisation“ ist, wenn keine Fehler gemacht werden oder diese totgeschwiegen werden. Die Aufarbeitung von Fehlern, dient als konstruktiver Input den Lernprozessen, und damit dem Wettbewerb im Markt Stand zu halten. Ein tolerante „Fehler – Akzeptanz – Kultur“  ist für erfolgreiche Unternehmen unumgänglich.

Die Vermittlung dieser Strategie darf keine Eintagsfliege sein. Diese Kultur muss Top down vorgelebt werden (Führen durch Vorbild) und immer wieder thematisiert werden.

 

Renee Ossowski, PMP

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